Um mau chefe pode ter um efeito devastador sobre uma empresa: além de provocar a saída de talentos, acaba com qualquer chance de inovação
por Laura Knapp
As relações entre chefes e funcionários são o centro do trabalho de Robert Sutton. Professor da administração na Universidade Stanford,nos Estados Unidos, Sutton, 56 anos, atua como consultor em empresas como General Motors, IBM, Pepsi e Xerox, além de ministrar palestras sobre liderança em todo o mundo. Seu último livro, Bom Chefe, Mau Chefe (editora Bookman Companhia), trata especificamente das características que transformam um líder em um ativo lucrativo - ou não - para as empresas. Em recente visita ao Brasil, onde fez duas palestras para o Fórum HSM de Gestão e Liderança, falou com exclusividade à Pequenas Empresas & Grandes Negócios. Bem humorado, Sutton confessa que não conhece o país em profundidade. Mas, dado o bom andamento de nossa economia - e o fraco desempenho dos Estados Unidos -, não entende porque o Brasil recebe tantos experts americanos para dar palestras. “Nós devíamos falar menos e ouvir mais”, conclui, dando uma boa gargalhada.
O que torna um chefe bom?
São várias coisas. Em geral, os bons chefes têm sensibilidade em relação às pessoas que lideram e sabem como são percebidos. Uma das características que gosto de enfatizar é que eles estão cientes de suas fragilidades e trabalham para corrigi-las, cercando-se de pessoas que possam compensar suas falhas. Na minha idade, não acredito mais em entes com super poderes. Ninguém tem a capacidade de ser bom em tudo. Lembro de um livro sobre o governo Clinton que mostrava por que ele foi tão bem-sucedido: ele tinha uma equipe excelente a seu redor. Mesmo nas empresas menores, é possível perceber que os melhores chefes são aqueles que se cercam de pessoas de diferentes capacidades.
Em seu livro, o sr. diz que os bons chefes tem a capacidade de ouvir.
Uma das características mais notáveis de um bom líder é estar afinado emocionalmente com as pessoas que trabalham com ele. Ele realmente ouve o que os funcionários têm a dizer. Outro aspecto positivo é o equilíbrio entre a coragem de agir com base no que sabe e a humildade para mudar de rumo, caso perceba que está errado. Apoiar os empregados é outro quesito importante: conseguir os recursos necessários, brigar pela carreira deles, tudo isso é importante. Bons líderes também estão dispostos a realizar tarefas desagradáveis, como fazer avaliações negativas ou dispensar funcionários. Em muitas das empresas com as quais trabalho, as pessoas falam duro, mas nem sempre conseguem realizar a tarefa, não têm coragem. Nesse caso, é preciso arranjar alguém que faça isso por eles.
E quanto aos maus chefes?
Uma das coisas que chama a atenção nos piores chefes é que tudo gira em torno deles. Agem como se todo mundo tivesse que trabalhar para eles. Acreditam que podem usar as pessoas e depois descartá-las. Eles não tratam seus funcionários com dignidade. É o oposto do bom líder, que está disposto a ajudar as pessoas a serem bem-sucedidas, a se qualificarem. Eles tratam os funcionários com paixão e respeito. Os chefes realmente terríveis são os que aliam a incompetência à truculência, tratando as pessoas como se fossem lixo.
É possível medir os resultados da atuação de um mau líder?
Sim. Tanto os incompetentes quanto os truculentos costumam ter impactos negativos. Empresas com maus líderes são pobres em inovação. Elas enfrentam problemas como a saída de talentos e a falta de empenho dos funcionários para produzir soluções criativas. Um estudo sueco bastante detalhado acompanhou uma população de trabalhadores durante uma década. Aqueles que tinham chefes que eram tanto incompetentes quanto autoritários tinham 40% mais chances de ter um ataque cardíaco. Portanto, um mau chefe pode literalmente te matar. Em cadeias de restaurantes, por exemplo, quando existe um administrador ruim, os funcionários roubam mais e o restaurante perde mais comida. Com bons líderes, a equipe tende a ser mais inovadora e colocar mais produtos bem-sucedidos no mercado. São efeitos muito fortes. As organizações que têm uma grande quantidade de bons chefes são mais eficazes.
O que é preferível: remover o mau chefe ou tentar transformá-lo em um bom líder?
A atitude a tomar depende de duas coisas. Quanto tempo você tem para resolver o problema? Vale a pena manter essa pessoa na empresa a qualquer custo? Às vezes o chefe é dono de uma parte grande do negócio, e daí fica difícil despedi-lo. Se não for possível a remoção, pode-se contratar alguém para assessorá-lo, ou chamar um consultor. Em última instância, ele pode ser transferido para uma função técnica. Uma empresa com a qual trabalhei, cujo nome não posso revelar, adotou uma perspectiva de longo prazo com um chefe problemático. Ele era competente em termos técnicos, mas gritava com as pessoas, humilhava os funcionários. O superior dele se empenhou na tarefa de orientá-lo, com a ajuda de alguns colegas. No final do processo, todos ficaram surpresos ao constatar o quanto ele havia mudado. Levou dez anos, mas funcionou. Em um discurso na empresa, ele contou que tinha precisado de dez anos para entender o que faz um bom chefe. “Se algo sai errado, eu assumo toda a culpa. E, se algo termina bem, dou crédito a todos os outros. Foi o que aprendi. Eu costumava fazer o oposto.”
O senhor citou um estudo realizado na Suécia. Pode-se afirmar que as características de bons e maus chefes são similares em diferentes culturas?
Nunca ouvi falar de um país onde um chefe ruim pode ser bom para os funcionários (risos). Se olharmos bem para trás, para a vida tribal, as pessoas para quem eram dadas posições de liderança eram competentes, sabiam como liderar a tribo para a caça, por exemplo. E também eram benevolentes. Portanto, acredito que a ideia de um chefe competente e benevolente se mantém por toda a história da humanidade. Se o líder é bom no que faz e cuida dos outros, essa é a melhor situação possível.
Em sua palestra, o senhor comentou que Steve Jobs, da Apple, tinha alguém para assessorá-lo. Existem pessoas especializadas em treinar bons chefes?
Bill Campbell, que assessora Jobs, não cobra, faz esse trabalho porque gosta. Acredito que entre 30% e 40% dos CEOs com quem converso têm alguém que os aconselha, que não faz parte do conselho de diretores. Outra coisa que existe nos Estados Unidos são grupos de apoio para executivos. É uma espécie de terapia de casal (risos). Já fui a quatro desses encontros. Em uma sala, cerca de 12 CEOs de grandes empresas conversam sobre o que não os deixa dormir.
Não é estranho compartilhar problemas com executivos de outras empresas?
Os CEOs dizem – e há evidências que comprovam isso – que a função deles é muito solitária, porque ninguém diz a verdade para eles. Um deles disse: “Costumava conversar com todo mundo, mas, agora que sou chefe, perdi todos os meus amigos.” Então é normal que compartilhem seus problemas com pessoas do mesmo nível. Mas fiquei bastante surpreso ao ver como eles realmente se abrem nessas reuniões. Pobres CEOs solitários, são pessoas como a gente!
